[2]プロジェクトの組織とプロジェクト・ライフサイクル

プロジェクトの組織構造

組織においてさまざまなタイプの組織構造があり、これによってプロジェクトマネージャの権限が変わってくる。プロジェクトを推進することを前提とした組織形態は、プロジェクトベース組織(PBO)と呼ばれる。

プロジェクトを実施するときの組織構造には以下のようなものがある。

機能型組織

古典的であるが最も一般的な組織構造である。人事、経理、営業、技術、製造などの部門に区分され、技術や製造部門の中においても、機械、電気などのグループに細分化される。機能部門によって細分化されており、機能部門のマネージャが統括しており、マネージャ間で仕事や人員の調整が行われる。

機能部門のマネージャが責任者となり、機能部門のマネージャの指示によってプロジェクトメンバーは仕事を行う。プロジェクトマネージャは独立した権限を持っていない。

【機能型組織の特徴】
　　プロジェクトマネージャの権限が弱い。
　　指揮命令系統が明確である。
　　責任者の権限が強い。

プロジェクト型組織

業務がプロジェクトとして遂行される組織構造で、各プロジェクトがプロジェクトメンバーを統率するプロジェクトマネージャによって推進される。

各プロジェクトマネージャは独立した権限を持ち、経営幹部に直接報告する立場となる。プロジェクト型組織の場合、機能部門のマネージャはプロジェクトに関与しない。

プロジェクトメンバーは、プロジェクトの専任メンバーとなり、プロジェクトの開始や終了にともなって移動となる。組織構造もプロジェクトともに変わる。

【プロジェクト型組織の特徴】
　　プロジェクトマネージャの権限が強い。
　　プロジェクトの知識や経験が生かされない（※組織構造が変わるため、プロジェクトの経験やノウハウを残せない）

マトリックス型組織

マトリックス型組織とは、機能型組織とプロジェクト型組織が同時に成立する中間的な組織であり、3つのタイプに分類される。なお、マトリックス型組織の欠点としては、機能部門のマネージャとプロジェクトマネージャの両方が権限を持ち、指揮命令系統が複数になるので、異なった指示をすることで対立が生まれる可能性があるということである。

弱いマトリックス型組織

機能型組織を踏襲するが、機能を横断するメンバーによるプロジェクトが編成され、別機能のメンバーと共同で実行するプロジェクトとなる。プロジェクトマネージャの権限が弱く、プロジェクト内での機能間の調整などの役割を持つ。

バランス・マトリックス型組織

中間的なマトリックス型組織で、機能を横断するメンバーによるプロジェクトが編成され、ある程度の強い権限を持ったプロジェクトマネージャが任命される。ただし、マトリックス型組織であるため、機能部門のマネージャの権限が強く経営幹部に直接報告する立場にはない。

強いマトリックス型組織

プロジェクト型組織と同様に、独立した権限をもった専任のプロジェクトマネージャが存在する。プロジェクトメンバーは機能部門にも所属しているが、機能型組織とは異なり機能部門のマネージャではなく、プロジェクトマネージャの指示を受ける。

【マトリックス型組織の特徴】
　プロジェクトマネージャと、機能部門マネージャで対立が生じやすい。
　プロジェクト内外のリソースの増減が行いやすい。
　プロジェクトメンバーには、プロジェクトマネージャと、機能部門マネージャの上司が2人存在する。

プロジェクト・ステークホルダー

プロジェクト・ステークホルダーとは、プロジェクトに関わりがあるか、利害関係のある人のことを指す。

主要なものを「一次ステークホルダー」と呼び、プロジェクトマネージャ、プロジェクトメンバー、顧客、ユーザー、スポンサー、会社の組織、PMO、など「契約上またはプロジェクト組織上の関係者」がある。

「二次ステークホルダー」は「一次ステークホルダー」以外の家族、住民、メディア関係者などがある。

プロジェクトスポンサー

スポンサーは2種類の役割がある。

• プロジェクトに対して、現金などの金銭的な資源を提供する
• プロジェクトマネージャが対応できない大きな問題のエスカレーションを受ける

プロジェクト・ライフサイクル

プロジェクトは、プロジェクトの開始から終了までさまざまな活動が行われる。これをプロジェクト・ライフサイクルと呼ぶ。そして、プロジェクト・ライフサイクルの中には、フェーズと呼ばれる作業の区切りがある。フェーズとフェーズの区切りのところでは、なんかしらの成果物の完成を行うことで、フェーズの終了と定義している。

図のように、要件定義工程の成果物を要件定義書とした場合は、要件定義書の完成ができたら要件定義フェーズの完了とし、次の設計フェーズの開始をする。

プロジェクト・フェーズ

フェーズは一つの活動のかたまりで、成果物の完成で区切りをもうける。なお、顧客側へ成果物の受け入れがある場合は、受け入れレビューを行い、フェーズの終結とする。IT開発のフェーズは、一般的に、要件定義、設計、製造、試験、運用などを使う。

フェーズの終結

フェーズの終了段階では、そのフェーズの成果物の作業を再評価、レビューを行い、次のフェーズに進んでよいかの判断を行う。必要に応じて、プロジェクトそのものの修正、方針変更、中止といったことの判断を行う場合もある。（プロジェクトを継続するリスクが大きくなった、プロジェクトが不要になったなど）

フェーズの関係

フェーズは、一般的には直列で1つが終わると次のフェーズに移行するが、重複関係で、後工程の作業を前倒しで実施する場合（ファースト・トラッキング）もある。また、反復関係で、フェーズ内の繰り返し（アジャイル型）もある。

プロジェクト・ライフサイクルの一般的な関係

コストや要員数は、プロジェクトの開始時は少なくプロジェクトの中盤の製造工程で最大となる。プロジェクト終了に近づくにつれて、徐々に減少していく。

リスク・不確実性は、プロジェクトの開始時が最大となり、プロジェクトの進行に伴、リスク・不確実性は減少していく。

（仕様）変更や（不具合）エラーの修正コストは、プロジェクトの開始時が最も少なく、プロジェクトが終了に近づくにつれて増加していく。

ステークホルダー

ステークホルダーとは、プロジェクトにかかわる利害関係者のことを指す。「プロジェクトに関与しており、プロジェクトを実施する側の立場の人。もしくはプロジェクトの実施の結果に対して利益等の影響を受ける個人または組織」のこと。

顧客、スポンサー、ユーザ、プロジェクトマネージャ、プロジェクトメンバなど、プロジェクトにかかわる組織内のメンバおよび組織外の人が該当する。

プロジェクトマネージャ

プロジェクトの実行責任者。プロジェクトを目標通りに達成する責任を持つ、プロジェクトの中心人物。

顧客・ユーザ

プロジェクトの目標設定に影響を与える利害関係者。プロジェクトの成果に対して、金銭面での利益提供を与える立場にある。

スポンサー

スポンサーは、母体組織の中や外部の組織、個人などで、プロジェクトの運営に必要な資金を提供する立場になる。

プロジェクトメンバ

プロジェクトを実際に、運営・実行するメンバー。組織の中では、社員と協力会社メンバーなどに別れる場合もある。

その他のステークホルダー

一般的に出てくるのは上記のステークホルダーになるが、他にも組織の中で物品の購入を受け持つ購買部門や、調達などを行う調達部門などの組織の中の関係部門もある。プロジェクトの中で、PMOを作る場合はPMOのメンバも含まれる。その他、プロジェクトの特性に応じて、さまざまなステークホルダーが存在することになり、関係者の家族や、行政機関なども該当する場合がある。

プロジェクトイニシエーター

ステークホルダーの中でも、プロジェクトの着手開始を決定する重要な立場のある人を「プロジェクトイニシエーター」と呼ぶこともある。